【M&A激論】右肩上がりの後継者難倒産…中小企業を救う、M&Aのあり方とは？

【M&A激論】右肩上がりの後継者難倒産…中小企業を救う、M&Aのあり方とは？

M&Aって買収のイメージがあるから最初 の頃泣き出す社員がいたんなんか質問あり ますかって聞いたらパッと手開けて私やめ ますって言ったんです ね最初に社長面談するんだとそこで フィーディングが合わなかったらちょっと このMはかなり危険やっぱり経営者同士が 合わないと相当難しいですねそれね多分 やめた方がいいと思いますそれやめた方が いい私とって異業してのはリスクヘジにも なってるんですねうんうんやっぱり何が 起こるかわからないもっと強い競合がこれ を手に入れた時の自分に対するリスクての あるんですよ自らそれを抑えた方がえっと 本体の方のリスクを低減 [音楽] できるこれはっきり反応していいですから ねそうそうそうさん気使わなくていいです さんうまくいってるわけですから [音楽] え [音楽] 全3回シリーズでお送りする新事業証券 つなぐ者たちの未来ということなんです けれど近年日本において旧廃業解散数はえ 新型コロナウイルス感染症の影響をあって 増加傾向にありさらに黒字にも関わらず 廃業を選択する割合が半数以上を占める 状況が続いていますそんな状況に 立ち向かうためのヒトを事業証券をテーマ に探っていきたいと思いますえ第3回目の テーマはですねM&A中小企業を強くする 新たな選択肢ということで今回は前回に 引き続きこの方星野リゾート代表星野吉原 さんですよろしくお願いしますよろ願いし ますこれやっぱりM&Aの事業証が やっぱり一番多いって考えてよろしいです か海外の私のよく知っている経営者なんか はま親族なにあの経者いってもですねまた はマネージメントが引き継げるとしてもま 売ってしまうて人多いんですよそれもリ リタイアうんなんていうのは比較的盛んで 事業事業をある程度大きくしてで自分が年 だからっていよりもま4050ぐらいで もう大きくなったものは売却してでそれで あのこう引退に入るっていうことが全然 普通の常識として行われてるんですよねで 日本だとどちらかというとこの親族内証の 方を目指す人も多いしです比率的には私は 海外ではこのM&Aのケースの方があの 多いと思いますねイメージとして随分最近 は変わってきてますけれどやっぱり日本の イメージっていうのはやっぱ家族で繋いだ 方がいいよっていうパターンとあと従業員 にちゃんと繋ごうよ会社を残そうよって

いう方ま決して悪くはないんだけれど そっちが全であってM&Aって買収の イメージがあるからあんまりこうプラスの イメージというかそこがないんだけども 世界は普通ってことですね歴史的なものも あると思いますよね日本のこのファミリー ビジネスっていうのはもう何百年前から これついてますからね江戸時代からつい てることがあるのでこう経済におけるその 文化の違いていうのがすごく影うん思ます うんだからどれを選択してもいいという 状況でそうですねどれもあり得るんだと 思いますがそれぞれメリットデメリットが 違うんだと思いますねまずはこれ事業処刑 のためにこれMが注目される背景として 後継者不足があるということなんですね 後継者なによる倒産は2022年度は 487件これ2013年度以来過去最短の 数字になってるってことですね後継者な これやっぱり悩んでる方が多いっていう ちょうど転換期ってことですね今ねそう ですね後継者難にはあの2つあって1つは 本当に人がいないっていう場合とまたは もう1つはあの戻ってきたくないっていう こともあり得るんですよねあの私の観光の 分野の音声の予感の中でもそういうケース も多々ありますそうか戻ってこないって いうのは子供がそこを引き継がないって いうことですね自分のやりたいことがあっ たりしてうんそういう状況があるさらに ですね近年中小企業によるM&A事例は これ右肩上がりで増えてる先ほどの話です けどM&Aっていうのがはいそんなに悪い ことじゃないあこれもいいんだっていう ことが日本でだいぶ分かってきてだけど まだ少ないですかどうですかM&Aになる パターンがまだやっぱり自分がこう経営 できなくなってきてさあどうしようって いうケースが日本では多いんだと思うん ですよねところが海外の事例ではもうまだ 全然元気なんだけどもう事業ある程度 大きくして企業ってこう段階的成長の パターンでちょっとずつ違うんですよね5 人ぐらいの会社を100人ぐらいにする 社員がですねまではあの自向いてたんだ けどうんうんから500人1000人に するには自分のマネージメントじゃなくて もっとプロにマネージメントしてもらおう とでその方が会社のためだっていうので 早めに売却するっていうケースもあるん ですよねですからM&Aに対するその後継 者を探す1つの選択肢のM&Aじゃなくて 自分の役割はここまでだったんだここまで こっから先は他の人に引き継いたがいいん だっていうまそういう割り切りの&Aって

いうことも海外では盛なんですねそうか 日本のこのMの考え方はやっぱり経営が あんまりうまくいかなくなって うんそうですねまた経営者があるの年齢に なってそろそろあのもうここ限界だという ので引き継いてくれる人がいないからエを 選択するっていうまその選択肢の1つに今 なってますよねところがあのもうちょっと 違ったエマ&Aも含めるともう海外のケー スっていうのはすごく多様なエンAがあ るってことなんですよねうん日本もそう なってくべきですよねうんま僕はねそっち の方が後継者なんだからM&Aっていう風 なその選択肢よりもはいえっともっと早い 段階であのこのこの会社にとってエドのが いいのか悪いのかっていう議論で結果的に エンドになる方があの私はももうちょっと 健全な&になってくと思いますねなるほど ね経営者の考えとより会社をどう考える かっていうことですね分かりましたさあ 今回はですね2人のプレイヤーの方々に 登場していただきM&Aによる事業証券を 成功させるヒントを探っていきたいと思い ますえそれでは新事業計つぐ者たちの未来 スタート です ではお2人のプレイヤーを紹介したいと 思いますまずお1人目ですね福島県岩の 総合物流企業バエホールディングス 株式会社代表取締役村田博幸さんです よろしくお願いしますよろしくお願いいし ますちょっと村田さんの紹介させて いただきます慶王大学卒業後え生命 保険会社勤務その後公認会計士税理士とし て業務を経て1993年え義理のお父様が 代表を務める万運送株式会社ええバエ ホールディングスの全身ですねネ代表取締 副社長として入社されるそして2002年 に代表島陸社長に就任と元々は福島県岩市 の2つの拠点を持つだけの物流会社だった が東日本大震災リーマンショックで売上が 落ち込んだことをきっかけに関東拠点に 展開するようになったということですねで 2014年に福島の運送会社MK物理を 買収したのはに次々と動を成功させ現在で は運送業と多分野を含めて計56社の グループ企業に今成長されてるとはいで どういう形のM&Aの分類になるかという と親会社が複数の中小企業を子会社化し グループ一体となって成長を目指す グループ家でございますえ経営の効率化や 一社では難しいデジタルカ研究開発の推進 各社の強みの連携や弱みの他による シナジー効果の発揮が期待されています 40社をM&Sしてるとこすごくないです

かすごいですすごいですすごいですよね こういう形にしようと思った理由っって 教えてもらっていいですかそうですね最初 からこのようにしようと思ったわけでは なくてですねま授業の拡大していく成長の ためにまエマンを始めたですね思うように うまくいったと言いますかねはいで最初は あの万運送の子会社としてなしていったん ですけどもでこれじゃいかんとはいうん これででは親関係ではいかんとやっぱり これは同じ兄弟にしなきゃいけなという ことでバエホールディングスを立ち上げて みんなその下に横並びにしたとうんそう いう形で今どんどんどんて言っとあれです けどね広がっていた広がってるとことです ね分かりましたよろしくお願いします よろししますそしてお2人目ですねお2人 目は富山県富山市でガス容器の検査修理業 や塗装業を行う長岡工業株式会社代表鳥島 略長岡吾さんですよろしくお願いします よろしくお願いしますえ富山県で生まれて 富山大学卒業後地元のえ地銀ですね地銀に 勤務されてそして中岡工業株式会社に入社 されるとそして2020年代表取締力に 就任されるとえ長神戸株式会社はえガス 容器の検査修理業が中心事業だったがその 業務の中で容器の塗装をするためにあった 塗装事業が拡大し現在では会社全体の売上 の7割を占めるようになったこれガスの 容器の塗装というのどういうことですか ガスは売る時に入れ物に入れて売られてる んですけどあのはいそれはプロパン プロパンガスみたいなことでそうプロパン ガスとかま酸素とかチトとか産業用のガス もありますけどもでその入れ物がやっぱ 破損したりすると危ないもので法律で検査 して安全を確認しなさいよというこれ 決まりがあるんですでその工程の中で表面 の錆がないかというのを確認してそのため に1度こう塗装を剥離してで再塗すると これははい高圧ガス保安法という法律で 決められて決ですね2020年に継者難に あった地元の塗装業の会社をM&Aでえ サプライチェーンえ事業計をされたという ことですねで元々お互いの得意分野が 異なり外注し合う関係でその会社が なくなるとサプライチェーンの維持が困難 になることから事業証券を実施したとえ 順調に事業拡大しているサプライチェーン 事業計製造工程などの一部を担う取引先が 後継者不足で廃業することを防ぐため自社 がその取引先の事業を小計しサプライ チェーンの維持発展を実現することで ございますサプライチェーンの維持発展の ためのm&というのは元々え自分の企業と

繋がりのあった会社ということですねそう ですはい元々こう両者関係性もよく塗装の 仕事してたんですけども片方は綺麗に磨い て仕上げるお仕事で片方はま量産でやるお 仕事まお寿司屋さんで言ったらこの カウンターでギお寿司屋さんと回転寿司 みたいなはいはいはいはい分野が異なって たんですでそれで両方の会社にオーダーが 来た時にああっちの会社の方が綺麗に 仕上げる得意だからそっちにお願いする 量産品は外注した方がこう早く綺麗に し上がるねということもあってま協力関係 にあったのでもしも敵対的な方が買収され てそういう関係が気づけなくなってしまう とま自社で全部やらなきゃならないっての 結構大変な話ですのでだまそういうような ことにならないようにまちょっと保険を かけたというかま関係性の維持のために 買収を行ったというなるほどねこれさん これ2つの会社 &ん全然違いますねええま同じM&Aって 言葉だけは一緒なんですけど戦略面では もう全然違った戦略を取ってるとと思い ますねうんということですねちょっと色々 聞いていきたいと思い ますまずは村田さんはいこれきっかけは何 だったんですか東日本大震災はいそして 原発上があってま岩からあ人がいなくなっ てしまったで仕事がパタッとなくなって しまったではいわけでしか拠点がなかった のでこのままでは何かあったら会社存続 危ないなとで元々ですねやっぱり物理の 仕事だったもんですから拠点がいっぱい あることそして規模が当然ですけどね 大きくなればこれは強みになるだろうと いう思いを持ってたんですがそれが なかなか実現できなかった営業所をあの 千葉に出したんですよでそしたらその時は ですね人がどんどんどんどん集まってきた んですねあこれはいいぞということで営業 所の展開をしていくうちに銀行さんから ですねあの同じ県内福島県内のMK物と いう会を紹介いうんはいそれが1番最初 ですねはい最初ですねでこれもまたうまく いったというと自分でいうのもあれです けどもねうん営業所を展開するよりもM1 での方がはるかにですね時間も短縮できる しま変なですけどお金もかからないとま そうかこれが気づいてですねこれもう営業 所の展開してる場合じゃないなとそうする と不思議なことにですねいろんなとこから がお話をいただいてですね次から次のお話 をいただくんですよそうするとお調子なも お調子もんですからねあのお調子もだけで ここまでできないと思うんええいやこれは

いいなっていうことでですね行け行け みたいな感じになってですねうんえそれだ から同じ業体で広げてくってのは分かるん ですねでもどの辺りから違った業体になっ てくんですかはいそんな中で最初に 取り組んだのがいわゆる再生化の エネルギー事業で元々ま運送業ですから CO2を大量に発生させているということ で環境にいい授業ですねやろうと前々から 思ってたんですようんでもなかなかこう再 3的にも厳しいなっていう中でま固定回と 制度いわゆるフィットができてですねこれ だてうんことでね思いきり飛びついたん ですそしたらですねま環境にの当たり前 ですけれども収益的にも非常にいいとうん で物流はですねご案内の通り非常に低収益 なんですねだこれを補うためにもこれは いいなっていうことでもうこれもどんどん 行けみたいな感じでねやってうんただあの 自分でできることとやはり例えば製造業と かですね0から立ち上げるとこれなかなか 難しいですよねうんでそこにやはりM1D ってのは非常にいい武器だなと思うんです ねうんさっきは星さんと話してて海外だっ たら黒字の段階でももうM&してくって いうのがあるんだけど日本ってやっぱり 赤字になってたりする企業のが多くない ですかどうだったんですかそれって物流 企業のM1した会社の半数は赤字ですうん うんうんそうか赤字です半数赤字を黒字化 してくのって相当難しく難しいですけどで も我々変な話ですけど資金料がそんなある わけじゃないのではいあのそんないい会社 を買うってなかなかできないですよねうん うんですからそんなにお金をかけずにただ 一緒になって頑張れば必ず良くなるだろう とまそう信じてですねやってきたで グループ化してこれ全部黒字してるんです か数車まだ赤字のままのところがあります あ数車以外は黒字したいっていうことです ねはいあすごいなそれはどこがポイント ですかシナジーの部分ですかねあれの方 から人を送り込んでま社長って言いますか ねでその社長が頑張ってくれていうな ところありますしあとはまグループとして やはり総合力を発揮してっていうような ところかなと思いますねこれ村田さん相当 やり手じゃないですけどどこで使ういや私 がやり手じゃないんですみんなやってくれ ですよなるほどえっと1つ例えば&Aを かける時にその資金調達っていうのはどっ から知ってる基本的にはあの金融機関銀行 さしてるんですね私からするとねなんと なくねこ56までこうあのMが進んでるん だけれどもそれってなんか借金が56倍に

なってる感じがしてるですよねですから ホールディング側のリスクがものすごく 高まってんじゃないかって気がするんです けどえ黒字してるケースが多いんだけれど も同時にね私はリスクもすごく増えてん じゃないかいうのそうするのにお金が かかるわけですね うん シナんだ一になるにって一にならなかった に比べて利益率が高まるとかまたはある 業務を共通化することによってあの全体の 効率が上がるんだと生産性が上がるんだっ ていうことがない限りまかなりリスキーな 展開だと思いますねうんそのリスキーな 展開ってま星野さんが今言った懸念点は これ村田さんどう考ですかまさにその通り だ思でただそこは私も一ですからうん毎年 毎でろいうでじゃ何年でるだろうてそう いうの計算しながらま収をしていったと いうところがありますのでですから どんどんどんどんやれやれとは言いながら もちょっと待つももちろんあってです全 受入てるわけじゃない物流の部分だけは すごくむしろシナジーが効くなんか イメージがあるんですけどそれ以外の個別 の事業のところがあのよりリスキーな部分 があるんじゃないかなと思いそれは別業体 だからこと うんうん 専から新屋に関しては違ったノウハウとか 違った経営者が必要でえそそこがすごく あの同じ借金して同じあの買収に入っても リスクが高い分野なんじゃないかなって ちょっと感じますねそうですねまおかげ様 でというか今買収したその医業っていうの は元々やっっぱりいいとこうんうん なるほどなるほどなるほどそれは先ほど 言いました再生エ事業とまさに同じ発想が ありましてですから数少ない人も少ない ところが全体の利益の75%ぐらい今 生み出してるんですよですからそこは リスクじゃなくて逆にプラスなんですか プラスなんですねそういう形だったら理解 できましたえ理解できるんですけど僕は まだねちょっとあのこの物理以外のところ に関してはちょっと会議的な部分があって なんでかっていうとなかなか物流との シナジーが効かせにくいうんうんていうの が僕は1つのま課題え本は星さんが1番 いいと思うのは物流に特化した方がいいと いう物に特化した方が僕はあのなんとなく シナジーを聞かせやすいんだと思うんです ねでまさんご自身も物理の専門家だから ですからこれブルーベリーファームうん ちゃチコチコちゃん農園はあんまり専門家

じゃないですからねえもう1つ僕今のこの M&Aの件物流の会社をこうエマしていく 時には買収される会社がもメリットあると 思うですようんうんすいメあえ今まででき なかったことをやってくれるそれに拡大も できる拡大もできるおまけに違う仕事も 入ってくる可能性があるしなんか急計算と か総務事業っていうのはなんか本社で全部 やってくるようけどもうものすごく生産性 上がっていくからいうんただそのそれ以外 の利益が出てる物理と関係ない企業にとの 立場から見ると利益率はむしろこっちらが いいんだっていうことは物流のその赤字 だったり利益率が低い部分の対して利益が こう吸い上げられてる感じになっちゃうと 思うんですよねえ本来はそのチコちゃん 農園で出てきた利益はチコちゃん農園の次 の投資次の拡大次の戦略え競合相手に 対する対応に本来当てるべき資金をその 親会社の物流の方にの利益率の向上のため に吸い上げられてるっていう感じを持つん じゃないかっていうねえこの懸念ですよね ちょっと聞いてみましょうかさん今星野 さんが思ったこれはっきり反論していです からねそうそうあの野さん認し体気使わ なくていいですから村田さんの会社うまく いってるわけですからバチっと言って くださいあの技術者というかそういった ものはこうあるんですねでもそこの部分系 の部分だけがちょっとどうかでそこを我々 はしっかり引き受けましょうなるほどね はいこれ技術力とかいろんな考えとか発想 とかいろんな会社は中小企業で持ってるん だけどこれ経営の能力がないええ経営の ところだけはちょっと難しいですねでそこ はじゃ我々引き受けましょう例えば資金 調達だとかですねそ我々やりましょううん 星さんが言ってたこととちょっと逆ですね だから経営を我々がやった方が中小は うまくいくんだという考えてことですね えええ村さんねここどうですかさん俺も そこも1個あると思うんだけどはいま本来 はその経営その企業さっきのチコちゃん 農園ばっかりちょち見えなかったんです けどい太陽もありますよこのこの分野に やっぱ1番向いている経営者が来てえこの 企業はこの企業なりにそのミッションとか パーパスとかってのあるはずなんですねで そこにコミうんできる経営者が来てえ経営 するっていのは僕は一番いいと思うんです よねでそこが出てそっから出てきた益利益 はやっぱりこのこの事業の競争のその戦略 に当ててかなきゃいけなていうのは本来の ですから僕の感覚だとえっとこれからこ 競争にさらされている物理以外の部分には

競争力を弱める可能性が結構あるんだと思 そ利益をすするならばことですしそこに 本来その事業に特化した戦略を考えてその パーパスをうんしている経営者がいない 限りはやっぱり競争力がそれぞれ維持でき ない可能性があるていうところが大きな僕 はリスクなんじゃないかなそこの懸念点は やっぱ考えてらっしゃいますよねさえあの まず1つはですね例えば製造業であれば そこに原材料の輸送あるいは製品の輸送 これ我々ができる分ですね全て物流が くっついてくることですねはいえそういっ たシナジーが1つありますあと人のシナ ジーってのも結構ありましてですねあの中 小企業ってあの新卒というよりも中東で 入る方が圧倒的に多い企業でもあると思う ですねうん人材がいるわけなんですよで 我々としては新しい一業じゃ今度やります よって時に誰かできる人いないかって探す と意外といたりしてねで人のそういう人を 回したりだとかうんいうこともできます からそういった人のシナジーって結構これ 大きいかなとほそういう意味では星野さん の懸念点のま人が専門家がいないんじゃ ないかっていうのはそれはできてるって ことですえそれとま外から引っ張ってく るってことも当然我々やってますので いわゆるヘッドハンティングも含めてです ねはいそこやってるってことはっきり言っ たそこやってますね言った いやあの正直で私がやってやるんだったら 多分あの星さんえるにできないと思います あもうもう全然無理だと思います私は ほとんど何もやってないってとがいいかも しれませんねま検討されてますけどうん僕 はだからその物流の部分以外に関してはだ からちょっとまだ全然納得できてないとこ なんですけどねまこういう場なんでねあの こっからですよね長岡さんはいお待たせし ましたあいやいやい非常に勉強になりまし たはいそういう意味では長岡さんのこ ところはこれは非常に星野さん分かり やすいですよねこれ分かりやすいですうん 星野さんが1番最初にやったのと同じじゃ ないですかそうそうですねうんえ競合して いないだけど塗装分野だからあのオーダー が入ってきてお互いにお客さんを自分が 向いてない部分をこう譲り合ってたていう ところをが一緒になることによってえっと それこそあのシナジーの聞きやすいタイプ ですよね自分の会社の品を増やすていうだ ことですよねこれどういう違いがあったん ですか名岡工業グループの方でやってる 塗装っていうのは大量生産がが得意なん ですで中山塗装原者は元々こう芸の仕事

からスタートしてるので磨いて仕上げるだ 車とかで言ったら外装に使うような部品の 塗装が得意だったわけなんですああ なるほどね元々このそれぞれ得意な仕事は そっちお願いしますとでうんいうような形 で やり合っそうですそうですただあのもしも それで観がえてしまうもしくはま先方が 大きな会社に買いましたでこうもっと もっと拡大してきたんこう塗装事業という ことであってやうんなんならていてという ような感じのタイプの経営者が来た場合に は非常にリスキーだなとおおなるほどね うんでM1でやっぱり良かったですかは 当然拡大したと思いますけど良かったと 思いますあの人のやり取りができるように なったと特にあのコロナ中ってこうの接触 接触者になるともう強制的に休みという ような感じで人がいないとこでも人の やり取りもできるようになっただから グループ化したことによって仕事だけじゃ なくて人のやり取りもしやすくなったと いうところがうんま大きなメリットだった なと思ってますうん僕なさんの気持ちはね すごくよく分かりますよここういう事態に なるとこう後継者いないしで授業はこれ あの売却したいっていうオーナーの意行だ から誰かが手にするんですよねもっと強い 競合がこれを手に入れた時の自分に対する リスクってのあるんですよねああなるほど ね先ほど言ってたことですねその経営者が 他の経営者が来ていうことですええそう するとこの本体の方もね本体の方にも悪 影響が及ぶっていうことがあるのでえっと それは自分で抑えてうん危機管理ってこと ですね分将来より大きなリスクになる可能 性のあるM&Aが近くで怒ろうとしていて その時にこうある程度リスクを取っても 自らそれを抑えた方がえっと本体の方の リスクを提言できるっていうパだと思い ますねなるほどそこはありましたか今星 さんおしゃっいやまあのそれがほぼ全ての 要因なああやっぱりそうですか [音楽] うんで2人で聞きたいんですけれどM&し てこ純粋にねすごい良かったなっていう こう思うことをちょっと聞いてきたいん ですけど村津さんいかがですかそうですね やはりあの先ほどちょっと申し上げました よ成長はいもう星さんに気を使わなくて いいですからね全然いいんですから村田 さんをやってる星さんがこうね懸念点を 上げてるだけでえはい僕僕は番組も面白い した だけ村さんははいやっっぱりたないう成長

のスピードですかねこれはなかなかM&で ないと例えば営業 なすると土地を探して建物を立てでそっ からトラックを買ってきてで人も募集して でお客さん探して何年かかるんですかて いうM&Aの場合だともうそこにいるん ですよ熟練した人たがうんうんうんそこを どう使うかを考えればいいうことかうんだ からこいろんな会社もグループできるっ ことですねえそれやっぱりまこれちょっと ろさんと考え違うかもしれませんけども私 とって医業ってのはリスクヘジにもなっ てるんですねうんうんやっぱり何が起こる かわからないそういう意味ではいろんな ところに網を張っといた方はいクいない うんいろんな業体を持ってた方がこの体が 時代によってはダメになったとしても違う ところが伸びればそれで再が合うという 考えですね例えば物流もですね我々同じ 雑貨だけを運んでたとするじゃないですか そうすると雑貨だけ運んでる会社をやった 方がいいんじゃないかとよく言われたん ですねうんでもそうじゃなくていろんな タンクローリーもあればいろんなものを やる一見シナジーがないように思うかも しれませんけどもそれがやっぱりリスク ヘッジに実際にはやっぱりなってるんです ねうんうんこうはっきりリスクヘッジにな るっていうのは星野さんどうですか子会社 側からするとやっぱ嫌ですねおうんやっぱ 僕の視点はね僕の視点収する側の視点では あのさんの言う通りなんですよ全てねだ けどその買収される側の立場を僕はやっぱ 考えるわけですねこれ事業証の話ですから 事業計であの後継者がいないまたは マネージメントバイアウトもできない時に その第3の選択肢としてのM&Aを考える にはやっぱりこの子会社側の立場を考える んですよね子会社は会でやぱうんやっぱり 事業ですからミッションがあってパーパス があって自分たちは社会のためになるため のその事業の理念があって成長していき たいわけですよねですからそこには競争も あるけれども自分たちの戦略がありでそれ を何か親会社のリスクヘッジとしての存在 でいるってことは僕競争力を弱めるんだと 思うんですよねえそこはそその事業はその 事業なりにその子会社がリスクを取りたい とそして成長にかけたいんだとリスクは あるけど攻めに行きたいんだという時に 本当にうんがのリスクヘジとして見てる 場合にはそれ取れないリスクなんだけどだ けど投資家として見ていればそこにリスク 取るんだという風な立場になれるかどう かってことが今村さんに問れてるんだそう

村さんはその考えありますよね当然ええ今 人さおっしゃる考えでけば投資家の立場な んでしょうねはいええなるほどねだこれM 1Aの形でもホールディングス化すること によって立場って変わってくるんですね やっぱりねえ長岡さんはどうですか良かっ た点教えてください良かった点はですね あの基本的にやっぱコストダウンできる ところでま共通のものが多いのでこれああ なるほどなるほどはいその共通のもので2 つの会社ですと別々にこの持ってなきゃ ならないものは1個で済むとか例えば保険 とかってこの2つの会社と別々建で入ら なきゃならないものを1つのこのグループ にすることによって1つの保険で住むだと かそう保険が安くなるあとだからま基本 コストダウンってなんか社員が努力しし なきゃならない的なイメージがあるんです けどそういうところてやっぱエネルギーを 割くと今度生産性が高うんらないだホスト ダウンは誰も気づかうちに楽にできるよう なものが一番いいんだろうなと思いや絶対 そう思いますよおっしゃれてと思ううんあ 安くなってたのかとこ結果的にレ率高く なって良かったねというようなまような 被ってるものをまず削減していってこの コストダウンしやすかったと人間が多く なったことによってま家のことにちょっと 時間先きたいなっていう時に休みやすく なるとかうんあロード時間が少なくて済む ようになっているま誰かが代わりにやって くれるくれやすくなったというようそれ 社員が回るようになったということですね まそういうような感じで自分だけでは ちょっとやりにくかったことがグループ化 したことによってちょっとできることが 増えたというような感じのイメージです はいえ2人で来てんですけど困ったこと あえて聞きたいんですけどこれM大変だっ たなとかうんここはやっぱりあのこれから ねMしたいなとかするしようと思ってる方 のためにここは気をつけた方がいいよとか こういうとこちょっと困ったんだよねとか ありますかどうですか全く違う文化の人 たちが一緒になるま結婚とよく言われます けどねなのでコンプライアンスここですね まあそれはどういう風にチェックするん ですかトップメンダをまず最初にやっ ちゃうんですよ相手の社長さんオーナーと 話をし話をすれば大体どういう考えで経営 されてきたかっての分かるですよねうん うんそうするとその会社の企業フードとか も分かってあこれは一緒になってやって いけるねっっていうのがまずそこを見極め るってのは1つあるんですねであと大事な

のはですねよく言われるpmiの部分だと 思うんですよね 結婚しましたとその後どうするかっていう のが結婚するまでが大事じゃなくてですね 結婚した後どうシナジを出していくかここ が大事なんですよねそううん結婚式が結婚 式を1番大事にする人は大体ね離婚するん ですよ後が1番大事なですそこからが大変 なんですよねその時にまオーナーとはその 前に会ってますけれども社員は全然知ら ないですよねで最初にやるのは社員の方 こうに集まっていただいてはい泣き出し 最初の頃泣き出す社員がいたうんああそう かこれ困ったなうんうんうんうんない怖 みたいなですねはいで話私の話が終わった 後になんか質問ありますかって聞いたら パっと手を開けて私やめますって言ったん ですねおおそうすると周りの人もですよ私 もやめますとかってなっちゃってうんうん まそういう事例があってですねうんそれは あれですかその不安もあるし今までの経営 者について行きたかったのにということが あことではなかったようなんです結果聞 びっくりしちゃったみたいなですよま泣き 出したのもそうですけどもあ突然そんな こと言われてもうこががちゃったみたい ですねうんあでですから両とももあのこ なきを得たんですけれどもでそこで私が 考えてる以上にその買収される側の社員 っていうのは不安なんだないろんな思いが あるんだなっての分かってですねそれで私 やり方書いたんですよこうやって集まって もらった時にまず何を言うかというとうん うん皆さん安心してくださいって言んです ねうんうん我々は乗っ取りじゃありませ んっていうことをですねまず言うとみんな 顔がちょっとほですねうんうんうんあとは もうワンマンツーマンで徹底した コミュニケーションを取ってもらうんです ね1人1人とでとにかくいろんなことて もらううんうんでいん望もあったいんこと がで我々のことを理解してもらううん1番 大事なとこは社員さんの不安をどう払拭し てあげるかっていうことが大事そそこです そこをしっかりあ仲間だな一緒になって やっていく仲間だなっていう風にまずそこ の入り口のところをしっかりやっていか ないともうそこでこう別れてしまうと なかなかその後取り戻すの難しいですね うんどうですか中岡さんは大変だったなっ ていうことありますかそうあの基本的 やっぱりこう会社を買ったことによって うん向こうの社員がなんかすごい待遇が 悪くなったとうんなんか今まででと同じ ような働き方ができないとうんこっちの

元々の社員もなんかこうすごいあそことの 買収によって色々と不合が生じたっていう ようなことは避けたかったので車内規定と かの統合する際にはマイナスにならない ようにしていきましょうねというのでま 総務権の社員と話をしてまやってくれと まあなるべく現状うんからちょっと良く なるようにと悪くは少なくともならない ようにというようなことは気を使ったと いうところででその辺はやっぱうんの前の 働き方どうだったんですすかっていう全社 長がちょっとうがってうん社長がどういう よな方だったかとかま先ほど言われて最初 に社長面談するんだというような話でそこ でフィーリングが合わなかったらちょっと このM&はかなり危険うんうんうんいやそ こって大事ですねやっぱり経営者同士が 合わないと相当難しいですねそれねうん うんうんいや難しいというかま多分やめた 方がいいと思いますそれやめた方がいい これはそうかもしれない合わないでもこの 業体魅力的だからと言って合わないのに今 してしまてやっぱダメだことですねそう 思いますシ聞かしてこれからお互い発展し ていきましょうねと思ってるところの社長 めちゃくちゃ合わない人だったらこれ多分 社員も合わない可能性があると思い ますで今後ねやっぱりこうmというのが もうどんどん増えてく状態になってく だろうしなってた方が僕もいいと思ってる んだけどそのためには何が必要だと思い ますか特にM日本の場合はですねあの まだまだその認知されていないっていうか どうしても敵対的買収っていうような イメージが非常に強いんですねまずそこが 違いますよっていうことをですねあの アピールしていかなきゃいけないうんこれ は1つのあの大きな選択肢だというところ じゃないかなと思ってますうん私は元々 銀行に務めていたのがあってま情報をどう 売買していくかと銀行ってものすごい中小 企業のデータを持ってるんですうんけど そのデータは自分のとことろの融のための データであってそれを理解しようかという ようなところまでまだ踏み込んでないと なんで個人的には銀行の成長余地として その情報の売りをこのビジネスにもっと もっと取り込んでいくとで中小企業って やっぱ情報量少少ないんです私たちはうん うんでないんですけもやっぱ膨大なデータ 持ってるこの金融機関がどういう風に サポートしていくかっていうのがこのM& Aを進めてく上でかなり大きいと思います で例えば売上何千万規模の会社なんてM& Aの選択肢多分入ってこないんです

うんうんうんうんうんうんただやめるだけ でそれはなんでかというとそういう社長 ってあM&なんてそんな選択肢あったん ですかとうんうんうん生産した後に気づく とかそういうことがあるのでま是非あの そういう銀行とか金融機関の方からM&M ありますいかがですかうちの銀行取り扱っ てます着手金いくらですみたいな感じで こうま銀行はこうそれでお金ももげれます しこの退職金代わりに株を売却して伊坂の 現金ももらえるというような感じもできる と思いますのでやっぱりもっともっと金融 機がそういうとにわうんってほしいなと もっと情報を中小企業の社長たちに展開し てもらえれば草的にこうM&Aが広がっ てくんではないかなとっもう銀行もやり 出してるしやってるんだけれどもっとでき るってことですもっできると思いますあで もおっしゃる通りだと思う今の本当に中岡 さんの意見どうですか星さんM&Aが今 事業計の1つの形になってることにもう すでに限界があると思ってんですよねエっ ていうのは本来は企業戦略の一部である べきなんですよねから山うんあの今回の ケースにおいても自分もそろそろ仕事を あの引退したいていうのはきっかけになっ ちゃってんですけどそのきっかけによるM &Aだと日本の経済の成長っていうのは ですねすごく制限されるんですよねうんで 本来はこの2つの会社は早くからくっつい た方がもしかしたら良かったのかもしれ ないわけですよねですから戦略としてのM &Aっていうのは本来あのあるべきでM& って元々戦略理論の中に出てくるものなん ですよねあの実はIT産業だけはそれが ねいてるんです確そうですねちょっと 立ち上げてですねで良かったら大きなIT 企業はですねそれをそこに売りつけるまた 買ってもらうえその方が自分が立ち上げた 事業の成長もあるしあの全体にとっての プラスにもなるっていう考え方があるん ですけどねうんうんうんうんうんその中で 高齢の方もやっぱり多い若く引き継いでる 人はその頭に変えれると思うんだけど高齢 の今の経営者の方々のそういった考え方を 変えるっていうのは難しいと思うんです けどどうしたらいいと思いますかむしろだ からあのこれから中小企業を引き継いで いくうんでその引きとして事業そうとし 頑張ってる人たがこれ最後どこまで自分が やることが自分にとってのエクジットを どこで考えることが1番いいんだろうって のは今から考えてくてことが大かもしれ ないですやる時にもう出口考えてくてこと ですねそうですねもう1やっぱ銀さんです

よけどえ日本の地銀さんはさっきさんが おっしゃったようにすごい情報量があって もうものすごい詳しいわけですよねなので その銀さんがM&Aをもうちょっと地域の 成長戦略として考えることができるうんに なるとえっとそういう議論がいろんな取引 先これ今の若い経営者に対しても エグジットを考え始めるきっかけを作れる んじゃないかなと思いますねなるほどね うんそうか村田さんどうですか今星野さん おっしゃったことはそうですねまさにそう いうで私もM始め当初はですねやはりそう いったことでも後次がいないま恒例の方 からの引き継ぎは多かったんですけども 最近そうでもないんですよまどちらかと いうとま創業者というよりは2代目3代目 の方がやはりもう一社では限界だろうと そんなふな思いがあってねそれで自分の 会社の成長あるいは社員の成長考えてM& Aに行かれるってケースが非常に増えてき たなってのは感じますねうんそう [音楽] か星そのところMでも何個もしてきてる じゃないですかでそれどういうとこ見てる んですか経営者は見てないです正直言って あそうなんすかちょっと違いますね全然 違います僕は案件のポテンシャルだけを見 てますお僕はあの観光宿泊事業以外のは 絶対しないですあもう1個の業体だけえ じゃないと自分がやっぱ判断できる能力が ないんでえし他のその事業のパーパス ミッションまでコミットできないですから 今現在のそのホテル施設のですねえ社員 たちの文化もあまり気にしてないですええ それ揉めたことないですか揉めたことあり ます あれ揉めたことありますけども基本的には 私はその観光産業を主格事業においてえ 競争にさうんれるのに耐えて成長していく ためには私たちがあの今培ってきている 文化っていうのは大事だと思ってるのでで それをあの一緒になって同じ文化にしてい くってことをあのが私たちのそのあるい エマ戦略なんですよねうんそうか同じ業体 だから同じパーパスで全部いけるってこと ですいけますしそれ相手の事情はあまり 考えないですねで結果的にあの私が目指し ているのはその社員の年収年方えこれが 業界内でん高いかどうかがポイントだと 思うのでえあまり今の働き方とか今の文化 とか今の仕事にこだわるとかってことにあ 固執すべきではないと思ってますなので あの私たちのやり方に会う人は残りますし もちろん合わない人はあの出ていくのは やえないっていうそういう概念ですね結果

を残すっていうあの責任がありますからね 結果を残すことを私がコミットするには それ以外方法はないと思ってますうんあ そこはもう1個貫いてんだなでもただ ホテルのねホテルうんあの星野さんが買収 するその横にすごいいい家重園あるとする じゃないですかそこも売りに出てるとで 家重園でみんなお客さんがそこでなんかま あのブド狩りとかできるとかなったらそこ も収したくなりませんいやそこはもうそう いう時には村さんに電話し ます自分では絶対いかないですいかない ないいやなんか聞いててすごい勉強になり ましたわそのM&Aねこれ本当にいうのが あるとしてもいろんな形で色々日本も 変わってかなきゃいけないし考え方経営者 の考え方いろんなことが変わってかないと どんどん進んでかないなでもそれが実現し たら日本の経済もっと良くなるということ ですもんねうんわかりましたさん次回次回 買収した側の方じゃなくて収された側でね 1回なんかこうセッションやるともう ちょっと中見てくるかもしない確かそう ですねうんで一緒に連れてきてもらうとか 連れてくるとまた話か別で別でわかりまし た皆さん本は勉強になりました第3回に わってお送りいたしました新事業証つぐ者 たちの未来ご視聴いただきありがとう ございまし [音楽] た

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全3回シリーズでお送りする「シン・事業承継 〜繋ぐ者たちの未来〜」
第3回のテーマは「M&A」です。

国内での中小企業のM&Aの実施件数は右肩上がりで増加しているとともに、事業承継の手段としてのみならず、中小企業の成長の手段としても近年注目されています。

今回は、「グループ化」と「サプライチェーン事業承継」の２つのタイプのM&Aでそれぞれ成功を収める２社の代表者にお越しいただき、M&Aの可能性を探ります。

〈出演者〉
・加藤 浩次
・星野 佳路 （星野リゾート 代表）
・村田 裕之 （磐栄ホールディングス株式会社 代表取締役）
・長岡 伸剛 （長岡工業株式会社 代表取締役）

▼BSフジでも当番組と連動した番組を放送します。
「社長・城島茂と学ぶ事業承継～その事業の熱意と決意〜」
それぞれの「事業承継」に対する思いを、引き継ぐ側、引き継がれた側からのインタビューを通じてお送りします。ぜひこちらも併せて御覧ください。
https://www.bsfuji.tv/jigyoushoukei/

▼中小企業庁HP「事業承継」について
https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/index.html

▼アトツギ甲子園特設HP
https://atotsugi-koshien.go.jp/