篠田真貴子さんが絶賛する『チームが自然に生まれ変わる──「らしさ」を極めるリーダーシップ』は、新時代のリーダーたちに向けて、認知科学の知見をベースに「無理なく人を動かす方法」を語った一冊だ。
リモートワーク、残業規制、パワハラ、多様性…リーダーの悩みは尽きない。多くのマネジャーが「従来のリーダーシップでは、もうやっていけない…」と実感しているのではないだろうか。部下を厳しく管理することなく、それでも圧倒的な成果を上げ続けるには、どんな「発想転換」がリーダーに求められているのだろうか？ 同書の内容を一部再構成してお届けする。（初出：2021年12月19日）
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「雑用こそリーダーの役目だ」
という考え方のワナ
個人にせよ、チームにせよ、内部モデル（＝ものの見方）そのものを大きく変更しない限り、行動に変化は起こらない。いくら「努力」や「意識」によって行動を変えようとしても、「元どおり」になろうとする心理的ホメオスタシスが働くからだ。
そこでカギになるのが「真のWant to」をベースにしたゴール設定だ。「心の底からやりたいこと」を見極めるときには、「Have to（＝やりたくないけれど、やらねばならないと思っていること）」を洗い出し、それを捨てることが必要になる。
過去の記事では、Have toを捨てる際に、まず大切な「決断」の役割について見てきた。
実際に決断を下せたら、実際にそれらを手放していこう。
ただ、「Have toを捨てる」とひと口に言っても、いろいろなパターンが考えられる。
・そもそも必要がなく、放棄しても問題のないHave to
・自分がやる必要がなく、ほかの手段で代替可能なHave to
・自分がやる必要がなく、ほかの人に権限委譲できるHave to
・どうしてもやる必要があるが、Want toを感じられないHave to
ここで重要なのは2つめと3つめだ。これは「捨てる」というより「任せる」と言ったほうがいいかもしれない。
とくにリーダーの立場にある人は、つい「誰の仕事でもない雑務」を膨大に抱えがちだ。
そのため、チームのなかの誰よりもHave toにまみれた状態になってしまう。
自分で仕事を抱え込むのではなく、ほかに任せられる人はいないかを積極的に検討しよう。
なんでもかんでも、メンバー任せにすればいいということではない。
とくに軸にすべきなのが「得意かどうか」という観点だ。
ある特定の業務が苦手なら、それが得意な部下や仲間に権限委譲するようにしてみよう。
その分、リーダーはHave toから解放されるし、メンバーもWant toに近い領域で能力を発揮できるようになる。
結果的にチーム全体のセルフ・エフィカシー（自己効力感）の向上にもつながるはずだ。
「人にあっさり任せてしまう」という傾向は、卓越した才能を持つ起業家にはよく見られるものだ。
「自分は何でもできる」と思っている起業家は意外と少ない。
むしろ、優秀な人ほど、「チームの力を借りないと自分は何もできない」と自覚している。
だからこそ、誰かに丸投げしてしまうことにためらいがないのだ。
逆に、雑務を抱え込んでしまうリーダーは、心のどこかで「自分はこれが得意なのだ」「自分のほうが優秀なのだ」と思ってはいないだろうか？
しかし、雑務処理やトラブルシューティングにしかエフィカシーを感じられないリーダーは、結果的にはチーム全体のエフィカシーを低下させることになる。
リーダー自身がHave toを振り切って、Want toに向かって突き進む姿勢を見せる必要がある。
仕事を任せる先は、人間だけとはかぎらない。いまやAI（人工知能）などの精度もかなり上がっているからだ。
しかも現代においては、業務のまるごと全部をAIで代替する完全なオートメーションよりは、ワークフローの一部にAIを組み込んで人間との協働を果たす「ヒューマン・イン・ザ・ループ（Human-in-the-Loop）」のようなモデルが一般的になっている。
このトレンドがさらに加速していけば、人々が抱えているHave toは、ますます手放しやすくなっていくだろう。
※このあたりは堀田の前著『ダブルハーベスト──勝ち続ける仕組みをつくるAI時代の戦略デザイン』（尾原和啓氏との共著、ダイヤモンド社）を参照されたい。
最後に、なかなか捨てるのが難しい（それにもかかわらずWant toを感じられない）Have toもいくつか手元に残るだろう。
そういうときは、その仕事の意味合いを自分なりに変換できないかを考えてみるといい。
たとえば、あまり思い入れのないプロジェクトのリーダーに選ばれてしまった人を考えてみよう。
彼女は、プロジェクトが目指すものには面白みを感じられないが、人の成長には強い関心があるとする。
もしそうなのであれば、メンバーとして参加することになった後輩の成長機会として、このプロジェクトをとらえ直してみればいい。
そうすることで、この仕事自体も純粋なHave toではなくなる。
重要なのはHave toを捨てることそのものではなく、自分の周囲をWant toで満たすことだ。
その意味では、「Have toをWant toに変換する」というテクニックも、Have toを捨てていくうえでは非常に有効である。
◎書籍のご案内
「まず個人のwant to があり、それが組織のパーパスと重なっていく。
そんなチームだらけの世の中にする本──」（篠田真貴子さん／エール株式会社取締役）
【各界のプロフェッショナル絶賛！】
「指示しない」「管理しない」それでも成果がついてくるリーダー論。
●「現状を変えたくとも変えられないでいる方はぜひ一読してみてほしい」
●「チームの熱量を上げることこそがリーダーの役割なのだとわかった！」
●「今の日本（個人・組織・国家）に必要な視点」
●「当たり前のことを再確認できると同時に、新しい気づきが得られる本」
●「『自分自身のリーダーになれているか』という問いはかなり刺さった」
……などなど読者から喜びの感想多数!!
「やる気・根性・ノルマ」では、もう人は動かない。
本音の見えないリモート時代に「最高のチーム」をつくるには──？
「組織開発のプロ」と「AI企業の経営者」が語る、
人の認知メカニズムに最適化された「新時代のリーダー」のための思考法!!
本書の主な内容
【はじめに】あなたの職場はなぜ「たるんでいる」のか?
・トップ起業家らも通う「リーダーの学校」
・「行動」ではなく「認知」を変える
・「親分肌」も「いい人キャラ」もいらない
・本当のリーダーがやるべきたった1つの仕事
■第1章 内側から人を動かす
・リーダーを悩ませる「チーム内の熱量差」という問題
・優秀だったリーダーが「無能」になっていくメカニズム
・「内面から人を動かす」とはどういうことか
・最高のチームは「圧倒的エフィカシー」から生まれる
■第2章 エフィカシーの認知科学
・認知科学的に考える──リーダーのための「心のしくみ」入門
・「内部モデル」を変えないと、人の行動は変わらない
・人と組織を進化させる「ゴール設定」2つの条件
・「これまでどおりよろしく」がチームを腐らせる
■第3章 リーダーはHave toを捨てよ
・「やりたいこと」よりも「やりたくないこと」に目を向ける
・「本気でやりたいこと」が見えないリーダーはどうするべきか
・人とチームの生まれ変わりを邪魔する「心理的ホメオスタシス」
・脳のからくりをハックするリーダーの「決断」
・「決めても続かないリーダー」に欠けているもの
■第4章 パーパスを「自分ごと化」する
・なぜ現場のマネジャーにこそ「組織のパーパス」が有用なのか
・「小さな理想」と「大きな欲望」を重ね合わせる
■第5章 メンバー全員Want to
・「メンバーがやりたいこと」との正しい向き合い方
・メンバーの「本音」を引き出す1 on 1の技術
・組織のパーパスが「自分ごと化」される瞬間
・「過去のダメ出し」をやめて、「未来の先取り」の場をつくる
■第6章 組織のパーパスをつくり、浸透させる
・トップリーダーになる人の「理念」をつくる思考法
・組織に「思想」を根づかせるKPI設定のやり方
【総論】チームが自然に生まれ変わるには?
・リーダーシップの5原則
・まず「3割」を変えよう。そこから進化がはじまる
・「居心地のいい職場」は褒め言葉ではない
