掲載日
2025年12月8日
11月中旬、ギャラリー・ラファイエットはインド初の店舗をオープンしました。地元のAditya Birla Fashion and Retailとの提携により、ムンバイ初の百貨店が大都市圏南部の高級地区カラ・ゴダに誕生。約9,000平方メートルの路面型コンセプトで、とりわけフランスブランドをインドに初めて本格的に導入します。フランチャイズ方式でこの市場での展開を地元のリテール大手に委ねることで、フランスのグループは、ビジネス・フランスによれば2024年に100億ユーロ規模と推定されるラグジュアリー市場を取り込むことを目指しており、その規模は2030年までに3倍に拡大する見通しです。今年からギャラリー・ラファイエットの最高経営責任者を務めるアーサー・ルモワンヌは、この開店をめぐるファミリーグループの野望を語り、ネットワークの国際展開戦略を詳述。さらに、フランチャイジーとの関係や直営店網の刷新を含め、フランス国内ネットワークの現状を分析します。
アーサー・ルモワンヌ、ギャラリー・ラファイエット 最高経営責任者 – Galeries Lafayette
FashionNetwork.com：インドではムンバイに初の百貨店をオープンしたばかりですね。インド市場は、ほんの数年前までは非常に閉鎖的でした。
Arthur Lemoine（以下、ルモワンヌ）：インドは、その規模とダイナミズムの点で非常に有望な市場だと考えています。歴史的に存在してきた文化的な障壁の一部が解消されつつあります。海外で教育を受けたり、テクノロジー企業を興したりする、新たな価値観を持つ社会階層が台頭しているのです。こうした特性を踏まえれば、専門性を備えた現地パートナーの存在は不可欠だと判断しました。
私たちは、インドのリテール、ファッション、ラグジュアリーに精通するビルラ一族と出会いました。彼らは私たちのファミリーの価値観と長期的なビジョンを共有しています。最大の意義は、インド亜大陸で初の百貨店をオープンできること。ムンバイ、ひいてはインドで先駆者となるまたとない機会です。そして百貨店ならではの体験を多くの方に知っていただけることを、私たちはとても嬉しく思っています。
FNW: 中東や中国での出店と比較して、マーチャンダイジング、アクセシビリティ、ブランドのセレクションなど、どのような点が異なりますか？
AL:まず、ショッピングセンター内ではなく、通りに面した路面店である点が大きな違いです。1920年代に建てられた見事な歴史的建造物で、フランスのアール・ド・ヴィーヴルを体現するギャラリー・ラファイエットのアイデンティティと、ムンバイのフォート地区という土地の文脈をつなぐ架け橋となるようデザインしました。
先駆者として、すでに展開しているブランドに加えて多くの新規ブランドも迎えています。品揃えの70％は当店限定の取り扱いです。私たちを通じて200のブランドがインド市場に初上陸します。
FNW：全部で300ブランドですか？インドブランドの割合は？
AL：はい、合計で300ブランドです。大半は国際的なブランドで、新しさをもたらし、私たちのアイデンティティを反映する狙いがあります。一方で、インド市場に合わせて品揃えを調整し、地元ブランドも取り入れています。お客様の期待にきめ細かく応えるため、パートナーと連携する現地のバイイングチームを活用しています。
インドの百貨店の店内 – Galeries Lafayette
FNW：価格や関税に関して、インドにおけるこの歴史的な障壁をどのように管理していますか？
AL：パートナーブランドと協業し、コスト差を吸収して、価格水準をドバイに合わせています。ドバイとムンバイは地理的にも近く、飛行機でわずか数時間の距離です。両市場間で価格の整合性を持たせることが不可欠でした。
FNW：「百貨店」の文化に必ずしも慣れていない客層に、どのように「百貨店」の文化を紹介しているのですか？
AL： インドのお客様の多くは、すでに海外、特にパリでお買い物をされています。これが、私たちの品揃えやサービス設計の指針になりました。例えば、車での移動が多いことからバレーパーキングサービスを導入し、プライベートラウンジもご用意しています。とりわけ結婚式シーズンには、手厚いご案内やギフトに関するニーズが非常に高く、こうしたラウンジは欠かせません。
また、来年オープン予定のF&B（飲食）も準備しています。ムンバイにとって新しい提案と地元の嗜好との最適なバランスを見極める必要があります。最後に、私たちは謙虚に取り組んでいます。1階と2階はモジュール式で、お客様から学びながら、今後数カ月のうちにマルチブランドのスペースやパーソナライズされたコーナーへと、柔軟にフォーマットを調整・進化させられるようにしています。
FNW: インドの報道では、パートナーであるAditya Birla Fashion and Retailと15年間の契約を結んだと指摘されていますが…
AL:契約期間については公表していません。ただし、長期のフランチャイズ契約であることは確かです。アディティヤ・ビルラが店舗を運営し、当社のブランドの使用と商品調達面での支援に対して、当社にロイヤリティを支払います。
FNW：このショップの目標は何ですか？また、デリーのプロジェクトが2年後に延期されたのはなぜですか？
AL：私たちの野望は3つあります。第一に、現在のフェーズでは約2,000万ユーロの売上を達成し、その後ラグジュアリーメゾンを専用スペースで迎えること。次に、この店舗を全国展開の出発点にすること。デリーが最優先であることに変わりはありませんが、当初想定していたショッピングセンターのオーナー側で進行が遅れています。そのため、他の機会も検討しています。
3つ目の目的は、フランスの店舗との相乗効果を生み出すことです。インドのお客様との関係を現地で育み、逆に、ヨーロッパを旅行される方々にフランスの店舗を知っていただきたいと考えています。
FNW：インドでの展開ですが、Covid以前に中国でもいくつかのプロジェクトが発表されていました。ハロッズが上海からの撤退を発表した今、この市場での進捗状況はいかがですか？
AL： 中国市場は大きく様変わりしました。コロナ禍前にいくつかのプロジェクトを発表していましたが、私たちは慎重に構え、状況を注視してきました。ローカルプレーヤーの台頭や、体験・旅行への消費シフトが見られます。コロナ禍や不動産危機は中国の顧客の収入にも影響しました。百貨店のビジネスには長い時間軸と大規模な投資が必要です。私たちとしては、現地パートナーとともに既存事業を調整するため、開発を一時停止する方が賢明でした。現在、中国本土には3店舗を展開しています。コロナ禍の間にネットワークを安定させ、新しい状況にどう適応するかを検討しています。
FNW：国際展開はまだ成長の原動力ですか？他のどの地域に注目していますか？
AL:はい、もちろん成長の大きな原動力です。インドに加えて、中東は非常にダイナミックです。ドバイとドーハの店舗は非常に好調で、オスマン大通りや南仏の拠点の顧客基盤とも共鳴しています。急速に発展しているサウジアラビアでのプロジェクトについても、非常に真剣に検討しています。
FNW：夏の初めに就任されましたね。すでにメゾンをよくご存じだったと思いますが、この就任によって百貨店へのアプローチはどのように変わりましたか？あなた自身が経営陣をまとめるわけですが、ギャラリー・ラファイエットの経営全般にどのような「色」を付けたいですか？
AL: このメゾンは家業でもあり、私自身もここで育ってきたので、非常によく理解しています。私は15年前に入社を決め、長年この会社と歩んできました。幸いにも、ニコラ・ウゼ（ギャラリー・ラファイエットの前CEO）が現在はグループ会長を務めるという移行期に、この役職に就くことになりました。引き続き意見交換を重ねられていますし、ここ数年の戦略やプロジェクトにも深く関わってきました。ですから引き継ぎは非常にスムーズでした。
この移行は計画的に進められました。とりわけ、私の祖母（ジネット・ムーラン、編集部注）が昨年、モティエ（同族持株会社、編集部注）の会長を辞任する決断をしたことが、この18カ月の構造的な変化につながりました。
CEOとして、私は組織の見直しに取り組んでいます。社内の才能を伸ばすこと（アレクサンドル、アリックスやエルザ）に加え、業界からハロルドのような人材を迎え入れることです。この新しい執行委員会は、2026年に向けて作成中の新たな戦略ロードマップの策定と実行において、私を支えてくれるでしょう。
FNW：あなたはフランチャイズを国際展開の手段として活用しています。一方で、2017年には地方において、旧直営店の運営をパートナーに委ねる形でこのモデルを展開しました。ミッシェル・オハヨンやソシエテ・デ・グラン・マガザン（SGM）など、特定のパートナーとの間で遭遇した困難を受けて、この戦略をどう評価しますか？
AL： 私たちにとって最も重要だったのは、事業の持続性です。百貨店は常に自己変革が求められ、そのためには大きな投資が必要です。そこで私たちは、自社投資をオスマン大通りのflagshipと主要都市の限られた店舗に集中させることにしました。その他の店舗については、現地パートナーとのフランチャイズが適切だと考えたのです。レンヌのような都市では、長年のパートナーとの協業で非常に良い成果が得られていました。彼らの方が自らの顧客をよく理解しているからです。こうして、規模の異なる多様な都市でギャラリー・ラファイエットのブランドを広げることができます。私たちの顧客は移動しますから、このネットワークを維持し、各都市に百貨店を残すのは責任ある判断でした。
ニームにオープンしたばかりのベジエのパートナーのように非常にうまくいっているケースもあれば、より複雑なケースもありました。SGMについては、彼らの商業戦略がギャラリー・ラファイエットのアイデンティティと両立しないことが分かりました。そこで、ブランドイメージを守るため、袂を分かつ決断をしました。
FNW: その後、ブランドを守るために、フランチャイジーに対する要件は変わりましたか？
AL: 私たちの最も貴重な資産はブランドです。ご覧のとおり、私たちは自らのポジショニングの遵守には一切妥協しません。道が分かれる場合には、契約を終了するための解決策を見出します。
FNW：SGMグループの戦略やSheinとの提携は、海外のパートナーやブランドに影響を与えましたか？
AL： 私たちは非常に迅速に対応したため、そのような懸念は生じませんでした。むしろ、当社のポジショニング――アクセシブルからラグジュアリーまで、最高のクリエイションを、当社のラベル「Go for Good」を通じた責任ある取り組みとともに提供する――を改めて明確に示す機会になりました。「Go for Good」は現在、販売商品の4点に1点を占めています。私たちのパートナーやお客様には、この対応を十分にご理解いただき、高く評価いただきました。オスマン大通りで3,700万人、ウェブサイトで8,000万人のユニークビジターをお迎えするなかで、責任ある商品やクリエイティブな商品への関心の高さを実感しています。
FNW：フランス国内のネットワークを強化する戦略でした。しかし、マルセイユで2店舗、パリ近郊のロズニーで1店舗を閉鎖しましたね。現状をどう分析しますか？
AL：ロズニーの店舗はミッシェル・オハヨンのフランチャイズでした。それ以外について言えば、ネットワークは生き物です。ニームや、少し前に開業したカレ・セナールのように非常に好調な新規オープンもあれば、マルセイユのように見直し・適応が必要なケースもあります。マルセイユは商圏が大きく変化した特別な都市で、フランスで唯一、百貨店が4店舗ある街でもあります。
一方で、私たちはオスマン大通りのflagship と、現在2桁成長を続ける自社サイトに大規模投資を行っています。アヌシーとリヨン・ブロンも改装し、非常に好調です。トゥールーズではウィメンズファッションの品揃えを、ストラスブールではメンズファッションの品揃えを見直しました。
Caroline Richard / Galeries Lafayette
FNW: パリのシャンゼリゼ店の状況はどうですか？
AL:ここは特別な店舗で、オープン後に「黄色いベスト運動（ジレ・ジョーヌ）」、続いてコロナ禍の影響を受けました。2022年から2024年までの3年間の実地観察を経て、国際的な顧客と近隣のパリの方々により的確にお応えできるよう、提供内容を調整しています。進化は続き、2026年にはより適したオファーを導入する予定です。
FNW: 今後のプロジェクトは何ですか？
AL: 地方での大きなプロジェクトは、ニースにおけるファッションの品揃えの改装と、ボルドーの全面改装です。オスマン本店では、ヴィクトリア・ベッカムや、ボッテガ・ヴェネタによる世界初の2拠点のうちの1つとなるフレグランス専用スペース、さらにルイ・ヴィトンのビューティの導入など、ビューティの提供内容を進化させています。第2期では、例外的なフレグランスやスキンケアを手がけるメゾンのオファーをドームの下で響き合わせ、店内の提案と呼応させます。この進化は2026年第1四半期に実施される予定です。
FNW：オンライン事業が2桁成長したとのことですが、ブラックフライデー期間の評価と2025年の見通しを教えてください。
AL：2024年はコロナ前の事業水準を回復しました。ブラックフライデーのパフォーマンスは公表していませんが、11月の直近2回の土曜日にはオスマン本店で来場者が20万人を超え、昨年のクリスマス前最後の土曜日と同等のトラフィックとなりました。
これは12月に向けて心強い兆しです。年初来、オスマン本店の業績は大きく伸びており、旗艦店はもちろん、ネットワーク全体でフランスの顧客が活発です。欧州の顧客層、中東の顧客層、米国の顧客層にも良い勢いが見られます。
一方で、クリスマスはビジネスの面でも、ウィンドウディスプレイを通じてお客様とのつながりを育む面でも、言うまでもなく重要な時期です。当然、この期間にお客様との関係を深める施策を開始しています。今年は、ギフト選びを支援するAIを活用したツールを当社サイトに導入し、初期の反応は非常に好調です。全体として非常にポジティブな一年を、順調に締めくくれそうです。